“举目一望，可供学习的对象很多。”周少雄从一开始学习香港鳄鱼转做经销商加盟商的渠道模式，七匹狼
实现规模上的扩张。但品牌不断往上走，学习的对象也在不断“升级”。在目前的假想敌POLO面前，七匹狼
在渠道管理上选择了不断模仿和优化。（铭万会员）
　　学鳄鱼扩张快
　　在内地男装市场尚处短缺的时代，七匹狼也曾赚过容易钱。据福建七匹狼实业股份有限公司董事长周少
雄曾在一档知名财经访谈节目中聊到，当时七匹狼男装在上海一百、华联一天的销售额可以达到8万元。
　　时隔不久，上世纪九十年代中期内地迎来男装品牌飞速发展，七匹狼很容易被众多品牌所湮没，一度遭
遇成为弱势品牌的危险。事实上，战略营销对于七匹狼而言，也在这段时期才算刚刚起步。
　　随之产生改变的，除了一整套以狼为核心的营销方案外，渠道的变革也应运而生。那个阶段，多数服装
企业仍热衷于以批发为主的销售模式。七匹狼果断引进新的营销手段，采用了周转周期快的流通方式，先将
批发渠道改成总代理制，后又在业内率先引入特许专卖经营模式。周少雄坦言那时候的学习对象是香港鳄鱼
。
　　“与同时期成长起来的一批企业明显不同的是，七匹狼很看重渠道。”周少雄接受媒体采访时说，这也
决定七匹狼发展的走向。（铭万会员）
　　作为南派男装品牌的龙头，七匹狼是最早通过品牌运营和经销商渠道脱颖而出的企业。从1995年开始，
七匹狼开始采用周转周期快的流通方式，先将批发渠道改成总代理制，后又采用了特许专卖经营模式。
　　和其他闽派服装企业类似，七匹狼起初是通过发展区域经销商，凭借其对当地市场的了解和影响力，共
同做大市场，从而逐渐发展为以批发业务、加盟业务为主，直营店为辅的模式。据公司2008年公开的财报，
截至当年底??匹狼合计拥有终端零售网点2769家，当中，自营及联营终端98家，自营及联营占比甚小。如今
，七匹狼的专卖店(专柜)已经突破3000家。
　　得益于有力的渠道拓展和市场营销，七匹狼连续几年都实现了高增长，其2007年主营业务收入8.76亿元
、净利润8870万元，分别比2006年增长79.6％和77.2％。在2008年经济低迷时期，七匹狼也实现了增长，
2008年营业总收入16.5亿元，净利润1.4亿元，比2007年增长59.8％。（铭万会员）
　　向“渠道商品牌”转型
　　周少雄曾于2007年订货会上对媒体表示，七匹狼并不愿意成为一个最大的服装制造企业，而是要成为中
国最大的服装零售和批发企业。言下之意，即是实现从服装生产商向渠道商品牌的转型。而在经销商的模式
下，门店管理、商品陈列，甚至打折促销虽是由七匹狼建议，但还是经销商主导，七匹狼曾经很难对渠道终
端有影响力。